Infors AG

Auslöser war die Ablösung einer bestehenden PDM-Lösung. Im Verlauf wurde deutlich, dass die eigentliche Fragestellung weit über ein einzelnes System hinausging.

Neben der Mechanik traten strukturelle Schwächen in angrenzenden Disziplinen sowie in den Informationsflüssen zwischen Entwicklung, Organisation und IT zutage.

Die Einordnung verschob den Fokus von einer isolierten Systemfrage hin zu einer ganzheitlichen Betrachtung der digitalen Produktentwicklung und ihrer langfristigen Ausrichtung.

Die Infors AG suchte gezielt einen neutralen und unabhängigen Berater, um eine fundierte Entscheidungsgrundlage für die Ablösung der bestehenden PDM-Lösung Autodesk Productstream Professional (PSP) zu erhalten. Ziel war es, ohne Herstellerinteressen zu klären, welches System die bestehende Lösung langfristig sinnvoll ersetzen kann.

Im Zuge der initialen Analyse zeigte sich jedoch rasch, dass die Herausforderungen nicht auf den PDM-Bereich beschränkt waren. Neben der Mechanik bestanden erhebliche strukturelle Defizite in den Bereichen Elektrotechnik, Elektronik und Softwareintegration. Für die Elektrokonstruktion existierte keine geeignete Systemunterstützung; Schaltpläne und Leiterplatten wurden weitgehend manuell und ohne durchgängige Datenintegration erstellt.

Diese Erkenntnisse führten dazu, dass die ursprüngliche Aufgabenstellung gemeinsam mit der Geschäftsleitung grundlegend hinterfragt und neu ausgerichtet wurde. Statt einer isolierten Systemablösung wurde das Projekt auf eine ganzheitliche PLM- und Digitalisierungsbetrachtung erweitert. Ziel war es, eine nachhaltige System- und Organisationsbasis zu schaffen, die den zukünftigen Anforderungen des Unternehmens gerecht wird.

Zum Projektstart verfügte Infors über eine funktionale, jedoch stark fragmentierte Systemlandschaft. Als ERP-System war eine Lösung von Infor im Einsatz. Im PDM-Bereich wurde Autodesk Productstream Professional (PSP) genutzt, primär als Dateiverwaltung für Inventor-CAD-Daten. Eine dedizierte E-CAD-Lösung war nicht vorhanden.

Zusätzlich existierten umfangreiche Datenbestände auf Fileservern, ein Excel-basierter Produktkonfigurator sowie mehrere Eigenlösungen im Datenmanagement. Der Reifegrad des PDM-Systems war insgesamt niedrig. PSP wurde im Wesentlichen zur Ablage von CAD-Daten genutzt.

Positiv war eine bestehende Integration zwischen PDM und ERP, über welche CAD-Daten mit Artikeln verknüpft werden konnten. Diese Kopplung definierte gleichzeitig eine klare Anforderung für die Zukunft: Eine neue PDM-Lösung musste von Beginn an ERP-integriert sein.

Das Artikel- und Nummernsystem war ERP-führend. Im Bereich der Stücklisten bestand eine zentrale strukturelle Schwäche: Engineering- und Fertigungsstückliste waren faktisch identisch. Eine saubere Trennung zwischen E-BOM und M-BOM existierte nicht. Dies führte zu hohem Abstimmungsaufwand, Fehleranfälligkeit und mangelnder Skalierbarkeit.

Ein systematisches Dokumentenmanagement fehlte vollständig. Produktrelevante Dokumente lagen verteilt in unterschiedlichen Systemen, ohne klare Versionierung oder Freigabemechanismen. Die Folge waren Informationsinseln, unklare Datenstände und wiederkehrende Fehlproduktionen.

Meine Rolle war klar definiert: unabhängiger PLM-Berater ohne Hersteller-, Provisions- oder Implementierungsinteressen. Ziel war es, Infors bei der strategisch richtigen Entscheidungsfindung zu unterstützen – nicht beim Verkauf eines Systems.

Mein Beitrag umfasste die Durchführung der Ist-Analyse, die Erarbeitung einer PLM-Gesamtstrategie, die Definition der Zielarchitektur sowie die Systemevaluation im E-CAD- und PDM-Bereich. Ergänzend wurden belastbare Entscheidungsgrundlagen für die Geschäftsleitung ausgearbeitet.

Darüber hinaus war ich Sparringspartner der Geschäftsleitung, zeitweise Teilprojektleiter, Coach für Mitarbeitende sowie Moderator zwischen Fachbereichen. Ein wesentlicher inhaltlicher Eingriff bestand darin, klar aufzuzeigen, dass eine moderne PDM-Lösung keinen Sinn ergibt, wenn die führenden Autorensysteme nicht integrationsfähig sind. Manuelle Datenerfassung wurde bewusst als strukturelles Risiko ausgeschlossen.

Bewusst nicht Teil meines Auftrags waren Softwareverkauf, Implementierung, Betrieb oder Customizing. Der Fokus lag vollständig auf Strategie, Architektur, Führung und nachhaltiger Etablierung.

Der Schwerpunkt lag auf der Einordnung der Systemfrage in einen übergeordneten Digitalisierungs- und Organisationskontext statt auf einer isolierten Toolbetrachtung.

Die Vorgehensweise folgte einer klaren, aber adaptiven Methodik: Analyse, Zielbild, Optionen, Bewertung, Entscheidung und Roadmap.

Die Analyse diente nicht nur der Datenerhebung, sondern der Befähigung des Kunden, die eigene Situation zu verstehen und realistische Optionen bewerten zu können. In das Projekt waren alle relevanten Stakeholder eingebunden: Geschäftsleitung, technische Leitung, Mechanik, Elektrik, Elektronik, Software, IT, Produktion, Marketing, Vertrieb sowie externe Kunden.

Die Analyse erfolgte über bereichsübergreifende Workshops und gezielte Einzelgespräche. Neben technischen Themen wurden bewusst auch organisatorische und zwischenmenschliche Aspekte adressiert, da diese maßgeblich über den Projekterfolg entscheiden.

Die erarbeiteten Szenarien wurden anhand klarer Kriterien bewertet und gemeinsam mit der Geschäftsleitung in Bezug auf Kosten, Nutzen und Risiken eingeordnet – mit einem Planungshorizont von drei bis fünf Jahren. Ein wesentlicher Unterschied zu klassischen Projekten lag in der Bündelung der Kompetenzen in einer konsistenten Linie von Analyse bis Entscheidung.

Als zentrales Ergebnis entstand eine klare PLM-Roadmap, die sowohl die systemische als auch organisatorische Weiterentwicklung des Unternehmens definiert. IT und Geschäftsleitung verfügen nun über eine gemeinsame, abgestimmte Digitalisierungsstrategie.

Erreicht wurden eine Single Source of Information für produktrelevante Daten, deutlich erhöhte Datentransparenz und -qualität, signifikante Effizienzsteigerungen sowie eine reduzierte Fehlerquote. Die Time-to-Market konnte spürbar verkürzt werden, sodass mit derselben Mannschaft mehr Output erzielt wurde.

Risiken wurden frühzeitig reduziert, unter anderem durch den Abbau von Insellösungen, die Vermeidung von Fehlinvestitionen, das frühzeitige Adressieren von Akzeptanzthemen sowie die Auflösung technischer Sackgassen. Die Organisation entwickelte ein tragfähiges PLM- und Digitalisierungsverständnis, das über reine Tool-Einführungen hinausgeht.

Die Projektarbeit ermöglichte den Übergang von einer isolierten Systemfrage zu einer ganzheitlich abgestützten Digitalisierungsentscheidung.

Aus Sicht der Geschäftsleitung bestand der größte Mehrwert in der geschaffenen Entscheidungsfähigkeit. Durch Analyse, Coaching und neutrale Einordnung konnten komplexe und strategisch kritische Entscheidungen fundiert getroffen werden.

Besonders hervorgehoben wurde die Unabhängigkeit von Systemanbietern. Ohne diese neutrale Perspektive wäre sehr wahrscheinlich eine systemgetriebene Entscheidung getroffen worden, ohne die strukturellen Ursachen zu lösen. Die Sicht auf Digitalisierung veränderte sich grundlegend: weg vom Silo- und Gärtchendenken hin zu einer gesamtheitlichen digitalen Informationsstrategie.

Geschäftsleitung und Mitarbeitende verstanden, dass eine zentrale, konsistente Informationsplattform die Grundlage für Effizienz, Qualität und Wettbewerbsfähigkeit ist. Infors weiß heute klar, wohin sich das Unternehmen strategisch entwickelt, warum diese Richtung sinnvoll ist und wie sie umgesetzt werden kann.