Condair AG

Condair stand vor der Herausforderung, international fragmentierte Produktdaten- und Systemlandschaften zu harmonisieren. Unterschiedliche Arbeitsweisen und fehlende übergreifende Strukturen erschwerten eine konsistente Weiterentwicklung.

Die Einordnung erfolgte bewusst systemunabhängig und vor einer konkreten Lösungsentscheidung. Ziel war es, Anforderungen, Abhängigkeiten und Risiken transparent zu machen und in einen strategischen Gesamtkontext zu stellen.

Damit entstand eine belastbare Entscheidungsgrundlage für den Einstieg in eine skalierbare PDM- und PLM-Ausrichtung im internationalen Umfeld.

Condair stand vor der Herausforderung, CAD- und produktrelevante Daten weltweit konsistent zu verwalten. Die Vision einer Single Source of Information war im Unternehmen bereits vorhanden, jedoch weder organisatorisch noch systemisch umgesetzt. Die Geschäftsleitung war sich bewusst, dass die bestehende Situation langfristig nicht tragfähig war, und suchte gezielt nach externer, unabhängiger Unterstützung.

Auslöser war die internationale Zusammenarbeit mehrerer Standorte: Engineering und Produktion in der Schweiz und Deutschland sowie ein kombinierter Engineering- und Produktionsstandort in Kanada. Diese Standorte arbeiteten mit unterschiedlichen Entwicklungs-, Fertigungs- und Serviceprozessen, was zu erheblichen Dateninkonsistenzen führte. Produkte derselben Linie wurden weltweit teilweise mit Abweichungen konstruiert, gefertigt und gewartet, wodurch ein einheitlicher Qualitätsstandard nicht sichergestellt werden konnte. Zusätzlich waren Time-to-Market zu langsam und die standortübergreifende Zusammenarbeit ineffizient.

Erschwerend kam hinzu, dass Condair vor Projektbeginn bereits eine kostenintensive Ist-Analyse durch ein anderes Beratungsunternehmen hatte durchführen lassen. Das Ergebnis war ein theoretisch überladenes, unübersichtliches Systembild, das intern mehr Verwirrung als Klarheit erzeugte. Die Unzufriedenheit mit diesem Ansatz führte zur bewussten Suche nach einem praxisnahen, strukturierenden und neutralen PLM-Berater.

Zum Projektstart setzte Condair Solid Edge als mechanisches CAD-System und EPLAN für die Elektrokonstruktion ein. Eine PDM- oder PLM-Lösung war nicht vorhanden. Sämtliche CAD- und produktrelevanten Informationen wurden überwiegend fileshare-basiert verwaltet. Als ERP-System war SAP im Einsatz. Ergänzend existierten zahlreiche Excel-Lösungen, die Informationen aus FileShares und SAP kombinierten oder manuell ergänzten.

Die Systemlandschaft war funktional, jedoch stark fragmentiert. Produktdaten, Stücklisten und Zusatzinformationen waren über verschiedene Laufwerke und Eigenlösungen verteilt, ohne klare Datenführerschaft. Aufgrund fehlender Zugriffsbeschränkungen konnten Daten unbemerkt geändert oder gelöscht werden; Probleme wurden oft erst beim Öffnen von Baugruppen sichtbar.

Durch die international verteilten Engineering-Standorte entwickelten sich standortspezifische Arbeitsweisen. In Kanada waren Engineering und Produktion eng verzahnt, während diese Bereiche in der Schweiz und in Deutschland organisatorisch getrennt waren. Jeder Standort entwickelte eigene Vorgehensweisen, ohne übergreifende Harmonisierung.

Die Konsistenz zwischen mechanischer Konstruktion, Elektrotechnik und softwarebezogenen Anteilen war unzureichend. Der PLM-Reifegrad der Organisation war insgesamt niedrig, sowohl systemisch als auch im Wissensstand der Mitarbeitenden.

Ich war bei Condair als externer, neutraler PLM-Berater tätig, mit klarem Fokus auf systemunabhängiger Evaluation einer geeigneten PDM-Lösung inklusive Auswahl des passenden Implementierungspartners. Meine Rolle war die des Evaluationsleiters, nicht die eines Anbieters oder Implementierers.

Ich arbeitete eng mit dem Kernteam, der Projektleitung sowie der Geschäftsleitung zusammen. Das Management war aktiv in das Steering Committee eingebunden, wodurch Entscheidungen frühzeitig abgestützt und nachvollziehbar getroffen werden konnten.

Meine Hauptaufgabe bestand darin, Struktur, Entscheidungsgrundlagen und Transparenz zu schaffen. Durch gezieltes Coaching und Advising wurden Projektteam und Management befähigt, Zusammenhänge zu verstehen und fundierte Entscheidungen selbst zu treffen.

Bewusst nicht übernommen habe ich die Implementierung, operative Einführung oder Schulung. Diese klare Trennung stellte sicher, dass meine Beratung unabhängig und frei von Interessenskonflikten blieb.

Der Fokus lag bewusst auf einer systemunabhängigen Bewertung und der Klärung von Anforderungen und Entscheidungslogik vor einer verbindlichen Lösungsfestlegung.

Das Projekt folgte einem bewährten, evolutiven Beratungsansatz. Die vorhandene Voranalyse eines früheren Beraters wurde kritisch geprüft; einzelne Inhalte konnten übernommen werden, der Großteil musste jedoch neu strukturiert und praxisnah aufgebaut werden.

Die Analysephase wurde international durchgeführt. In der Schweiz, Deutschland und Kanada führte ich Workshops, Einzelinterviews und Gruppensessions mit Mitarbeitenden aus Engineering, Produktion und angrenzenden Bereichen durch. Ziel war es, konkrete Pain Points, Arbeitsweisen und Abhängigkeiten je Standort zu verstehen. Diese Analyse bildete die inhaltliche Basis für alle weiteren Schritte.

Darauf aufbauend wurden funktionale und organisatorische Anforderungen an die zukünftige Lösung definiert sowie eine mehrjährige PLM-Roadmap erstellt. Anschließend erfolgte eine strukturierte Markt- und Anbieteranalyse, da der Implementierungspartner für den Projekterfolg eine zentrale Rolle spielt.

Nach einer Vorselektion wurde eine formale Ausschreibung durchgeführt, ergänzt durch grobe Offerten auf Basis eines definierten Mengengerüsts. Zwei Anbieter wurden in die engere Auswahl genommen und in Detailworkshops bewertet. Neben Funktionalität wurden gezielt Arbeitsweise, Verlässlichkeit und kulturelle Passung der Anbieter beurteilt.

Ein zentrales Element war die Befähigung des Kunden. Das Kernteam wurde so geschult, dass es Anbieter, Aussagen und Konzepte kritisch bewerten konnte. Nach Vertragsabschluss erfolgte eine strukturierte Übergabe an den Implementierungspartner.

Das Projekt wurde termingerecht und innerhalb des Budgets abgeschlossen. Condair konnte eine fundierte, belastbare Entscheidung für System und Implementierungspartner treffen, mit hoher Sicherheit hinsichtlich Zukunftsfähigkeit und Skalierbarkeit.

Der größte Nutzen lag in der Befähigung der Organisation. Projektteam und Management verstanden erstmals die Zusammenhänge von PLM, Organisation, Prozessen und Daten. Die Entscheidung wurde bewusst vom Kunden selbst getroffen, gestützt auf transparente Kriterien und Coaching – nicht durch externe Vorgaben.

Es entstand eine nachhaltige PLM-Vision inklusive Roadmap, die über den Projektumfang hinausreicht. Gleichzeitig wurde das Risiko einer Fehlentscheidung bei System- oder Anbieterwahl massiv reduziert.

Langfristig verfügt Condair heute über eine skalierbare PLM-Lösung, die die Anforderungen der nächsten 5–10 Jahre abdeckt, sowie über einen geeigneten Implementierungspartner. Das Projekt bildete einen strukturierten und sicheren Startpunkt für die PLM-Weiterentwicklung.

Das Projekt stellte eine belastbare Entscheidungsgrundlage für die strukturierte Weiterentwicklung der Produktdaten- und PDM-Landschaft bereit.

Das Feedback von Management, Projektleitung und Projektteam war eindeutig. Es wurde klar kommuniziert, dass ohne meine Begleitung mit hoher Wahrscheinlichkeit eine kleine, kurzfristig passende, aber nicht skalierbare Lösung gewählt worden wäre.

Besonders geschätzt wurden meine Marktkenntnis, KMU-Tauglichkeit und die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte neutral, verständlich und entscheidungsrelevant aufzubereiten. Die Unabhängigkeit meiner Beratung wurde im direkten Vergleich zur vorherigen Beratungsfirma explizit hervorgehoben.

Der Wechsel zu PLMWorks wurde intern als entscheidender Glücksgriff bezeichnet. Die Beratung wurde als praxisnah, kundenorientiert und frei von theoretischer Überfrachtung wahrgenommen. Entscheidend war, dass Condair sich jederzeit verstanden und in der Entscheidungsfindung sicher begleitet fühlte.