Schleuniger AG

Die initiale Fragestellung betraf die Ablösung einer bestehenden PDM-Lösung innerhalb einer Business Unit. Bereits früh zeigte sich jedoch, dass diese Fragestellung strukturelle Unterschiede in Systemlandschaft, Datenmodellen und Entscheidungslogiken innerhalb des Konzerns sichtbar machte.Eine rein lokale Systemablösung hätte diese Unterschiede weiter verfestigt. Deshalb wurde die Aufgabenstellung bewusst erweitert und auf eine konzernweite Betrachtung von Engineering-, PDM- und PLM-Strukturen ausgerichtet.Die Einordnung schuf eine gemeinsame Grundlage, um zukünftige Entscheidungen abgestimmt, skalierbar und mit langfristiger Perspektive treffen zu können.

Der Konzern Schleuniger AG war in mehrere autonome Business Units gegliedert, die organisatorisch und systemseitig weitgehend unabhängig arbeiteten. In einer dieser Business Units – mit rund 150 Mitarbeitenden – entstand akuter Handlungsdruck, da die bestehende PDM-Lösung abgekündigt wurde und kurzfristig ersetzt werden musste. Die ursprüngliche Anfrage zielte daher bewusst eng auf eine schnelle, pragmatische Ablösung innerhalb dieser einen Einheit ab.Im Verlauf der Zusammenarbeit zeigte sich jedoch, dass diese Situation kein isolierter Einzelfall war, sondern ein strukturelles Thema widerspiegelte. Parallel existierten weitere Business Units sowie Gesellschaften in der Schweiz und in Deutschland mit eigenen Systemen, Prozessen und Datenstrukturen. Eine rein lokale PDM-Ersatzlösung hätte zwar kurzfristig operativen Druck reduziert, langfristig jedoch bestehende Silos weiter verfestigt und strategische Synergiepotenziale blockiert.Durch die Einbindung der Konzernleitung sowie des Konzernengineerings wurde deutlich, dass Themen wie konzernweiter Datenaustausch, berechtigungsgesteuerte Nutzung gemeinsamer Ressourcen (z. B. Normteilbibliotheken, Software- und Architekturstandards) und die Skalierbarkeit für zukünftige Akquisitionen mit einer isolierten Lösung nicht adressierbar waren. Damit verlagerte sich der Fokus von einer reinen operativen Maßnahme hin zur Frage, wie eine zentrale, strategische PLM-Plattform als Gruppenstandard aussehen muss.

Vor Projektstart zeigte sich im Schleuniger-Konzern eine stark fragmentierte Systemlandschaft. In der Business Unit mit akutem Handlungsbedarf war Autodesk Productstream Professional (PSP) in Kombination mit Inventor im Einsatz. In anderen Business Units – unter anderem am Hauptsitz – wurde mit Creo gearbeitet, jedoch ohne angebundene PDM-Lösung. Weitere Standorte, insbesondere in Deutschland, nutzten unterschiedliche CAD-Systeme wie CATIA und Inventor, teilweise ergänzt durch selbst entwickelte, manuelle Datenverwaltungslösungen.Konzernweite Standards existierten faktisch nicht. Jede Business Unit – und teilweise sogar jeder Standort – arbeitete mit eigenen Nummernsystemen, Klassifikationen und Datenmodellen. Der Austausch von Konstruktionsdaten zwischen den Business Units erfolgte überwiegend über neutrale Formate wie STEP. Ein direkter, strukturierter Zugriff auf fremde Datenbestände war nicht vorgesehen.Freigabeprozesse, Rollenmodelle und Verantwortlichkeiten waren vollständig BU-spezifisch geregelt. Eine zentrale Governance fehlte ebenso wie ein konsistentes Berechtigungs- oder Lifecycle-Konzept. ERP-Anbindungen bestanden, wenn überhaupt, nur lokal und meist in stark vereinfachter Form, beispielsweise über manuelle oder unidirektionale XML-Schnittstellen.Aus technischer Sicht ergaben sich daraus erhebliche Risiken: Es war unklar, welche Daten wo in welcher Qualität vorhanden waren. Komponenten und Baugruppen wurden per USB-Stick, E-Mail oder FTP ausgetauscht, lokal kopiert und erneut eingebaut. In einzelnen Fällen wurden CAD-Modelle sogar in anderen Systemen nachgebaut, da eine direkte Wiederverwendung nicht möglich war. Diese Vorgehensweise führte zu Redundanzen, Inkonsistenzen und einer zunehmenden Erosion der Datenintegrität.

Mein ursprünglicher Auftrag war die Evaluation und Ablösung der bestehenden PDM-Lösung in einer einzelnen Business Unit. Bereits in der frühen Analysephase – insbesondere durch strukturierte Interviews mit Schlüsselpersonen aus Engineering, IT und Management – wurde jedoch deutlich, dass eine isolierte Modernisierung langfristig keine strategisch tragfähige Lösung für den Konzern darstellen würde.Auf dieser Basis habe ich die Aufgabenstellung bewusst erweitert und eine übergeordnete Vision eingebracht. In mehrtägigen Workshops und Coachings – zunächst auf Business-Unit-Ebene, später auch mit der Konzern- und Gruppenleitung – wurde gemeinsam ein Zielbild für eine zentrale, konzernweite PLM- und Datenarchitektur entwickelt. Ziel war es, nicht nur ein bestehendes System zu ersetzen, sondern ein gemeinsames Verständnis dafür zu schaffen, welche Rolle PLM als strategische Informationsplattform einnimmt.Parallel dazu umfasste mein Beitrag die vollständige Evaluation geeigneter PLM- und PDM-Lösungen. Über rund ein Jahr hinweg wurden Anforderungen, Use Cases, Lösungsansätze, Anbieter und Partnerstrukturen systematisch bewertet. Auf dieser Basis wurde die Kombination aus Creo und Windchill als bestgeeignete Lösung identifiziert.Darüber hinaus habe ich die Einführung vorbereitet, PLM-Roadmaps definiert, Schulungs- und Methodikunterlagen aufgebaut sowie den organisatorischen Change im PLM-Kontext begleitet. Schleuniger profitierte dabei vom gesamten Leistungsspektrum – von Strategie über Evaluation und Coaching bis zur organisatorischen Befähigung.Der Fokus lag dabei auf der Klärung von Zielbildern, Entscheidungslogik und organisatorischen Rahmenbedingungen, um bestehende Lösungen gezielt weiterzuentwickeln und strategisch einzuordnen.

Die Vorgehensweise wurde von Beginn an klar strukturiert und in aufeinander aufbauenden Phasen umgesetzt. Nach der Erweiterung des ursprünglichen Auftrags erfolgte zunächst eine umfassende Analyse der bestehenden Systemlandschaften, IT-Umfelder und Governance-Strukturen in den verschiedenen Business Units.Parallel dazu wurden Interviews mit allen relevanten Fachbereichen durchgeführt – Engineering, Produktion, Arbeitsvorbereitung, IT, Management sowie Marketing und Vertrieb, insbesondere im Kontext von Produktkonfiguration und Variantenmanagement. Die Ergebnisse wurden konsolidiert und in einem zentralen Analysewerk zusammengeführt.Darauf aufbauend wurden die fachlichen und technischen Anforderungen strukturiert abgeleitet und in einem Lastenheft dokumentiert. Ergänzend wurde ein szenariobasiertes Storyboard entwickelt, das die Kernprozesse entlang des Produktentstehungsprozesses abbildete und als Grundlage für Ausschreibung und Anbieterpräsentationen diente.Die Evaluation erfolgte mehrstufig und vergleichbar anhand definierter Kriterien aus Funktionalität, Architektur, Integrationsfähigkeit, Skalierbarkeit und Wirtschaftlichkeit. Nach dem Entscheid wurden mehrere, auf die unterschiedlichen Ausgangslagen der Business Units abgestimmte PLM-Roadmaps entwickelt. Eine begleitende Ausgestaltung des organisatorischen Change im PLM-Kontext stellte die Verankerung (Rollen, Entscheidungswege, Governance) sicher.

Das Ergebnis war eine konzernweit abgestimmte PLM-Strategie, die Effizienz, Zusammenarbeit und Datenqualität nachhaltig verbesserte. Durch die strukturierte Ingenieurzusammenarbeit konnten Baugruppen, Komponenten und Dokumentationen standort- und BU-übergreifend genutzt werden.Die Datenqualität stieg signifikant, Variantenvielfalt wurde beherrschbar und komplexe Anlagen erstmals gesamtheitlich abbildbar. Gleichzeitig wurde eine skalierbare Plattform geschaffen, die über Basisfunktionen hinaus auch zukünftige Erweiterungen wie Änderungs-, Requirements- oder Software-Management ermöglicht.Risiken durch falsche oder inkonsistente Daten wurden reduziert, Entwicklungszeiten verkürzt und die Time-to-Market nachhaltig verbessert. Der Konzern konnte Produkte schneller, mit höherer Qualität und geringerem Aufwand entwickeln.

Für Management und Organisation bedeutete dies strategische Klarheit und Entscheidungssicherheit statt punktueller Systemdiskussionen.

Im Projektverlauf zeigte sich, dass eine zunächst als zu umfassend wahrgenommene PLM-Strategie wesentlich zur Reduktion von Reibungsverlusten beitrug. Die konsolidierte Sicht auf sämtliche produktrelevanten Informationen über alle Entwicklungsdisziplinen hinweg ermöglichte eine effizientere Zusammenarbeit zwischen den Business Units und verbesserte die Time-to-Market nachhaltig.